Gobernanza Territorial

Resumen

La reciente expansión de la frontera productiva de la industria salmonicultura se llevó a cabo a través de la incorporación de la producción proveniente de las regiones de Aysén y Magallanes a la ya explotada Región de Los Lagos. El conocido efecto de prosperidad económica que provocó la salmonicultura en la Región de Los Lagos, ha tenido un efecto menor en la Región de Aysén; la importante conmutación interregional al estilo fly-in-fly-out, ha propiciado mínima relación con las comunidades locales, generando importantes fugas de la renta que se genera en Aysén. En búsqueda de una solución, se retrata una experiencia que con visión ampliada del concepto de valor compartido traza una ruta colectiva para superar problemas comunes de las compañías salmonicultoras. Se trata de la formación de capital humano de origen local a través de la implementación de un mecanismo de cooperación público-privada que contribuiría de mejor manera al desarrollo territorial.

1.- Antecedentes

Aysén ganó preponderancia relativa dentro de la producción global de salmónidos, como puede verse en las figuras 1 y 2, hasta convertirse recientemente en el territorio de mayor concentración de cultivo de salmónidos a nivel nacional. Sin embargo, en el camino han ido creando una situación de creciente desbalance local en materia de infraestructura física, disponibilidad de recursos humanos y de provisión de servicios sociales.  En otros términos, la necesidad de expandir la frontera acuícola abriendo nuevos centros de cultivo ha inducido diversas formas de desigualdad con la región.

Las figuras 1 y 2 muestran que durante el año 2012 se registró el máximo histórico de producción de salmónidos -superando las 800 mil toneladas anuales-, donde la  Región de Aysén muestra un rápido aumento en su participación en el total, representando más del 50% de la producción nacional.

Pero el proceso de expansión de la frontera acuícola fue tomando forma sin que existiera sincronización y coordinación entre agentes (públicos y privados), sin un cuadro de “acción colectiva” que llevara a planear con tiempo las necesidades de infraestructura portuaria, plantas de disposición de residuos, escuelas de  formación de recursos humanos, centros de salud e infraestructura de guarderías infantiles y otros bienes públicos, que toda expansión de la frontera productiva necesariamente reclama. Se confió -excesivamente- en el poder de auto-organización (autorregulación en el lenguaje del sector)  y “espontaneidad del mercado”, faltando comprensión respecto de la importancia de desarrollar investigación y desarrollo por localidad-especifica que permitiera estimar la “capacidad de carga” del medio ambiente biológico, y los requerimientos de infraestructura de vivienda, de servicios públicos de educación y salud, de tribunales locales de supervisión del cumplimiento de la legislación laboral, y demás. Se imaginó que otorgando permisos de explotación acuícola las fuerzas espontáneas del mercado habrían de proveer el resto. Ello no ocurrió -o lo hizo de manera muy imperfecta- lo cual ha causado evidentes brechas, desequilibrios notorios de la infraestructura física, escasez de recursos humanos calificados, etc., todos los cuales gradualmente se han ido transformando en escollos para que el proceso expansivo de la industria sea de un desarrollo territorial virtuoso.

2.- Creación de Valor Compartido[1] en la Región de Aysén

En búsqueda de una solución a la problemática descrita anteriormente, se diseñó una  experiencia (en curso) de formación de capital humano de origen local en un marco de acción colectiva que involucra tanto a las empresas productoras, al Estado (Corfo)  y la participación de lo que denominaremos facilitadores industriales.

 Como consecuencia de las nuevas regulaciones dadas por las normativas sanitarias y ambientales puestas en marcha como respuesta a la crisis sanitaria, se ha configurado un complejo set de competencias, conocimientos y habilidades para los asistentes y jefes de centro.  Éstas van desde las obligadas certificaciones (patrón de nave, conteo de cáligus, buceo, primeros auxilios, etc.), nueva instrucción para el uso de equipos con tecnología más sofisticada, conocimiento actualizado del negocio (alimentación, sintomatología animal, biologística, etc.), y gestión del mismo (control de costo, mantención de equipos, gestión del cumplimiento normativo, etc.). Se le suma a las anteriores, destrezas ad-hoc para la coordinación de fuerzas de tarea (liderazgo, trabajo en equipo, manejo de conflictos, negociación, etc.).

Las empresas del salmón con actividad en la región, consideran de importancia estratégica satisfacer el crecimiento con capital humano proveniente de la región donde operan. No sólo por la reducción de costos de traslado del personal y los efectos logísticos que aquello acarrea, sino también por razones de arraigo con las comunidades donde operan, es decir, quieren llevar desarrollo a la región donde tienen sus actividades.

A su vez, la Estrategia Regional de Desarrollo define dos objetivos que van en línea con el fortalecimiento del capital humano y con el arraigo regional: “Disponer de adecuados niveles de capital humano y social que aseguren un proceso de desarrollo endógeno y participativo” e “incrementar la población a partir de un patrón de asentamientos humanos que permita sustentar actividades económicas y sociales sobre el territorio regional, aportando a la diversidad cultural y fortaleciendo el sentido de pertenencia territorial”.

Así, en la Región de Aysén actores públicos y privados consideran un elemento crítico para dar curso a su desarrollo, la formación de capital humano con residencia regional, especialmente para capturar e incorporar en el circulante regional las remuneraciones percibidas por los empleados. Por lo tanto, avanzar en la dirección del fortalecimiento del capital humano y el arraigo regional de éste, se constituye a través de esta experiencia piloto en una política pública para el desarrollo regional articulada con el sector privado.

¿Cuál es el problema identificado?

La Región de Aysén carece de un sistema capaz de proporcionar el capital humano necesario para satisfacer la demanda de diversos perfiles ocupacionales en la industria del salmón que opera en la región.  Esta condición es el resultado de una distorsión del mercado del trabajo en la región causado posiblemente por sus características de zona extrema.

Lo anterior provoca que las empresas salmonicultoras con operación de cultivo en la región de Aysén realizan búsquedas de éste y otros perfiles en otras regiones del país, impidiendo de esta forma aumentar los ingresos por remuneración en Aysén. Se estima que la proporción de empleados provenientes de otras regiones versus aquellos que tienen domicilio en la región alcanza a un 70 – 30.

¿Qué solución se pretende brindar?

Este es un proyecto a nivel “piloto” de ejecución rápida, que permitirá a los participantes (empresas ubicadas en la Región de Aysén) instalar un modelo de reclutamiento y selección,  mediante la evaluación de potencial de talentos que tengan domicilio en la zona (beneficiarios). Los beneficiarios ingresarán a un programa de formación basado en competencias, para alinear el perfil ocupacional que las empresas requieren y los conocimientos mínimos para desempeñarse en el cargo. El perfil sobre los que se realizarán las búsquedas se acordó que fuese el de Asistente de Centro, segunda posición en jerarquía dentro de operación de un centro de cultivo detrás del Jefe de Centro.

¿Cómo está siendo implementado?

El proyecto se sustenta en la colaboración público – privada, que se consolida con la formación de un directorio (formalización del comité actual) en el que ya participan además de Corfo: Marine Harvest Chile, Cermaq, Cupquelan, Multiexport, Yadrán y Salmones Friosur. El Programa de Formación para la Competitividad (instrumento CORFO), tiene entonces por objeto general contribuir a la disponibilidad de trabajadores calificados para la industria acuícola con residencia en la Región de Aysén, que permitan a las empresas aumentar productividad y competitividad, a través del desarrollo de un programa de formación que permita el cierre de brechas de competencias laborales específicas asociadas a Asistentes de Centro de Cultivo.

El Programa está siendo ejecutado por la empresa consultora Odebret Advisors y participan los autores del presente documento junto al director y socio de ésta, Carlos Odebret, quien lidera la iniciativa.

3.- Reflexiones finales

La innovadora iniciativa reportada provee de características que corresponde en este punto relevar:

• La integración de capital humano que vive en la Región de Aysén a posiciones de mayor relevancia en la organización interna de las empresas se plantea como un desafío para las dos compañías mencionadas que participan desde un comienzo del programa piloto (Marine Harvest Chile y Friosur). Ellas, con operaciones de engorda y proceso en la Región, han demostrado históricas políticas de capital humano distinguiéndose de sus pares. En esta ocasión, en conjunto con las otras empresas adherentes, proporcionan una respuesta colectiva “nueva y distinta” frente a un problema compartido y no un intento de solución individual como ha sido la tónica en la industria.
• En este sentido, en su conceptualización, esta experiencia superaría la distinción de “valor compartido” propuesta por Michael Porter, en tanto corresponde a una respuesta a nivel de “Industria Regional” y no sólo como resorte de una empresa.
• La disponibilidad y disposición de adaptar instrumentos disponibles en el Estado por parte de servicios públicos (Corfo, en este caso) resultó crucial a la hora de cofinanciar y proyectar de manera sustantiva este tipo de iniciativas.
• La presencia en el territorio de agentes articuladores de la red pública e industrial que oficien de puente entre ambas redes, proporcionando una “clusterización” mediante el aporte en términos de conocimiento específico, visión estratégica  y competencias de “enredamiento” a la conceptualización y puesta en marcha de la respuesta colectiva marcó en este caso un factor de éxito -al menos en su fase de preparación y puesta en marcha-.
• Como lo propone recientemente FSG[2], las barreras con que se encuentra una empresa a la hora de impulsar una iniciativa que apunte a mejorar las condiciones de una comunidad están representadas por tres niveles: barreras a nivel de la cadena de valor, barreras a nivel de bienes públicos y barreras a nivel de políticas y regulación. El desafío de romper con estas barreras a la larga permite que finalmente en la iniciativa se involucren aspectos que van más allá del financiamiento. Implica que en el camino se vayan involucrando diversos actores que logren comprender que para el éxito de ésta y futuras iniciativas, la eliminación de estas barreras es más importante que el mero financiamiento, dado que permite aportar soluciones para escalar.

^{[1] .- Ver :}

^{- Creating Shared Value. Michael Porter y Mark Kramer. Harvard Business Review, febrero 2011.}

^{- Contesting the Value of “Creating Shared Value”. Andrew Crane y col. University of California, Berkeley Vol. 56, No. 2 Winter 2014.}

^{[2] .- FSG es una agencia de consultoría sin fines de lucro especializada en estrategia, evaluación e investigación, siendo su  objetivo declarado ayudar a las empresas y organizaciones a lograr un mayor cambio social. Michael Porter es Fundador y miembro de su Directorio.}