Columna de Opinión
Simbiosis industrial: cuando el residuo se convierte en estrategia
Published
*Columna de opinión para Salmonexpert de Oscar Benítez Cárdenas, MBA e Ingeniero Comercial de la Universidad Austral de Chile, certificado en Economía Circular y Liderazgo e Innovación por el MIT.
¿Cuánto valor sale hoy de una empresa en forma de subproductos, plásticos, agua descartada, capacidad logística o costos de disposición? La pregunta parece ambiental, pero es financiera. Cada flujo que una empresa paga por gestionar, eliminar o transportar puede esconder ahorro, ingreso, resiliencia operacional o reducción de riesgo.
La economía circular no empieza en el contenedor de reciclaje, sino mucho antes: en cómo se diseñan los procesos, se compran los insumos, se usan los activos y se decide el destino económico de aquello que antes se llamaba residuo. Circularidad no es reciclar más; es rediseñar cómo una empresa crea, conserva y captura valor. Una de sus herramientas más potentes es la simbiosis industrial: ocurre cuando los excedentes, residuos, energía, agua, infraestructura o conocimiento de una empresa son utilizados por otra como insumo, servicio o activo productivo. Convierte una pérdida operacional en una relación comercial útil.
Y un punto clave: ninguna empresa necesita esperar a que se construya un gran parque ecoindustrial o se lance una política pública especial. Puede partir desde su propia operación con cinco preguntas: ¿qué flujos pago por eliminar, tratar o transportar?; ¿qué materiales, agua, energía, frío o infraestructura subutilizo?; ¿qué empresa podría necesitarlos?; ¿qué condición técnica, sanitaria o contractual falta para que el intercambio sea viable?; y ¿cuál es el caso de negocio: ahorro, ingreso, riesgo o cumplimiento? Ese cambio de mirada transforma la conversación: el residuo deja de ser solo un problema ambiental y pasa a ser una señal de ineficiencia económica.
Muchas veces, el residuo es valor mal clasificado.
La experiencia internacional lo confirma con resultados concretos: ventas, ahorros y nuevas líneas de negocio, no sólo beneficios ambientales agregados. En Kalundborg (Dinamarca), la simbiosis opera desde 1972 como una red en que el flujo excedente de una organización es recurso de otra: compartir y reutilizar para ahorrar, minimizar residuos y crear valor local. La lección no es copiar el modelo danés, sino su lógica: cada flujo necesita un usuario, una especificación técnica, una logística viable y un acuerdo comercial.
El Programa Nacional de Simbiosis Industrial del Reino Unido (NISP) lo lleva al plano de la empresa individual, con cifras. Erne Plas, distribuidora de PVC y aluminio, al conectarse con proveedores de PVC reciclado redujo su dependencia de importaciones, invirtió unos US$1,3 millones en líneas de extrusión y generó cerca de US$1,6 millones en nuevas ventas más US$49.000 en ahorros. Hoo Island coordinó actores de agua, puertos, reprocesamiento y transporte fluvial para recuperar cerca de 100.000 toneladas de material excavado, con unos US$2,1 millones en ventas adicionales y más de 12.000 toneladas de CO₂ evitadas: la distancia no mata la simbiosis; la mata la falta de coordinación, datos y modelo logístico. John Pointon & Sons transformó harina de carne y hueso en combustible alternativo para hornos cementeros, desviando 150.000 toneladas de vertedero, reduciendo más de 277.000 toneladas de CO₂ y creando diez empleos. Befesa conectó arenas usadas de fundición con nuevos usos, desviando 10.000 toneladas de vertedero, ahorrando 10.000 toneladas de material virgen y sumando cerca de US$260.000 en ventas y US$390.000 en ahorros: a veces el mejor modelo circular es encontrar al transformador correcto.
A escala, el parque de Ulsan Mipo y Onsan (Corea del Sur) muestra el potencial consolidado: según el Banco Mundial, sus empresas invirtieron cerca de US$520 millones en eficiencia, simbiosis y gestión de residuos, generando US$554 millones en ahorros, con ingresos reportados por US$91.500 millones. El mensaje aplica a cada empresa: bien diseñada, la simbiosis no compite con la rentabilidad; la protege y la amplía.
Ninguno de estos casos parte de una definición ambiental abstracta. Parten de problemas empresariales concretos: materias primas caras o importadas, costos crecientes de disposición, subproductos sin destino de mayor valor, infraestructura subutilizada, riesgos regulatorios o reputacionales, exigencias de trazabilidad y oportunidades de nuevos ingresos. En industrias intensivas en recursos, logística, agua, energía, frío, envases y polímeros, la circularidad no es una agenda paralela: es una forma de hacer más eficiente la operación.
Para la acuicultura chilena la oportunidad es evidente: flujos orgánicos, plásticos, envases, redes, tuberías, elementos de bioseguridad, agua, lodos, transporte, frío e infraestructura analizables con lógica de simbiosis. Pero no todo residuo tiene valor automático. El valor aparece cuando coinciden cuatro condiciones: volumen suficiente y estable; calidad técnica o posibilidad de acondicionamiento; un receptor que use el flujo de forma segura y rentable; y un costo logístico, regulatorio y contractual que no destruya el margen.
Por eso conviene empezar no con una declaración de economía circular, sino con un portafolio de oportunidades. Una hoja de ruta práctica tiene seis pasos: (1) mapa de flujos por centro o planta (lo que no se mide, no se valoriza); (2) priorización económica por volumen, costo, riesgo y potencial de ingreso o ahorro; (3) búsqueda de socios dentro o fuera de la industria; (4) prefactibilidad técnica y regulatoria (composición, inocuidad, permisos, transporte); (5) piloto con indicadores de negocio (costo evitado por tonelada, ingreso por subproducto, compra virgen evitada, retorno esperado); y (6) contrato y escalamiento, con precio, estándares, trazabilidad y auditoría. Así la empresa avanza sola, pero sin quedarse sola: la red aparece después del diagnóstico, no antes.
A ello se suma la presión de debida diligencia ESG en las cadenas de suministro. Ya no basta con afirmar que un material fue valorizado; hoy ya hay que demostrar origen, destino, trazabilidad, impacto y control del riesgo. La simbiosis industrial, entonces, no es solo estrategia ambiental: es una herramienta de abastecimiento, cumplimiento, innovación y competitividad. Y la acuicultura reúne condiciones favorables: escala, recurrencia de flujos, proveedores especializados, presión de mercados internacionales, infraestructura regional y capacidad de inversión.
El desafío no es convencer a la industria de que la sostenibilidad importa; eso ya está instalado. El desafío es demostrar que ciertos flujos que hoy tratados como costos pueden convertirse en ventaja competitiva (y generar ingresos). El primer paso no lo da “el ecosistema” en abstracto: lo da una empresa que decide mapear sus flujos, valorizar sus pérdidas, buscar socios y construir el primer caso de negocio.
A veces, la ventaja competitiva no está en producir más. Está en dejar de perder valor.
